中国企业如何才能更高效（二）

生产率问题亟待改善

受访企业深知，在当前经济环境下，为了保持领先地位就必须持续且积极地提高生产率。各个行业和各类企业的首席高管和经理们对此表示赞同——生产率的重要性与日俱增。

九成受访者提到，在过去两年内企业对提高生产率的重视程度不断增加。更有73%的受访者认为在未来1~3年内，提高生产率对企业的业绩而言“极其重要”或“非常重要”。

企业在提高生产率方面的能力

成功提高生产率必须改变业务的运营方式。关键在于针对以下三个问题发展适当的能力：

提高劳动生产率：

随着劳动力成本上升，企业必须确保升级相关技术，使整条供应链的运营效率最大化，并通过恰当的激励提高员工积极性。

改善投资回报：

过度投资是普遍的经济现象。对于那些过去依靠低利率信贷和现成外商投资的企业，如今在投资时应该更具针对性，因为过去的那些融资优势正在逐渐衰退。

保证质量和安全性：

随着中国消费者变得更加富有，他们对于质量和安全的要求也将上升到国际水平。成本固然重要，但是企业应该认识到当市场成熟时，消费者对产品和服务的期望值也会上升。

中国企业的运营实践

基于安永在全球和中国的咨询服务经验，全面定义了30项核心业务和运营实践，进而将其划分为六个主要竞争领域，涵盖从流程改进到技术支持的整体战略领域。简而言之，这些运营实践是企业改善运营效率和提高生产率的关键杠杆。

按企业所有制分布进行比较

本土企业依旧落后，但差距正在缩小。外资企业在运营实践方面的表现仍然胜过国内同行，但差距并不十分明显。事实上超过1/4的国有企业和民营企业认为，其在整体运营效率方面至少与外资企业的平均水平持平，甚至更优。这是一个重要的发现，我们认为情况很可能是这样的：在过去10年中，国内企业不断赶超，在某种程度上缩小了运营实践水平在不同企业间的差距，并实现趋同。许多国内企业，特别是国有企业，已经发展到有能力引进现代化的管理方法和技术。哪怕像轻工业这样的出口导向型行业，也在与外资企业的竞争中受益匪浅。随着管理人员和员工在不同所有制企业间的流动，知识的转移变得简单而普遍。

改革正当时，盈利性增长没有捷径

企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。然而调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理的相当有效。能否实现适当的平衡取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。

成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。

上述能力是企业可持续优势的一种体现，但是随着未来几年竞争的愈演愈烈，即便是成功企业也必须突破现状，将这种能力发展到更高水平。言外之意，企业必须摆脱过去那种“头痛医头，脚痛医脚”的零散式改进方式，转向更为积极进取的、以转型为导向的变革力。

改善企业运营的五项修炼

我们发现在受访企业中，企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。换言之高利润企业显示出对某些运营实践的高度重视，且在上述领域具有较强的能力。这也说明上述关键运营实践在所有中国企业中得到放大。这五个最关键的领域是：长期战略规划、运营流程标准化、严格的内部控制、有效的劳动力规划和强大的科技基础架构。

长期战略规划

为了取得并保持成功，企业必须了解应具备何种能力才足以在行业中独树一帜，然后再确定优先事项以及相关行动步骤，进而将战略转化为可衡量的变革措施。

最近来自中国最大食品和饮品企业之一的首席财务官，决定对公司的长期规划进行改善。他介绍，随着产品种类的不断增加，公司业务的复杂性已超出稳健规划的承受能力。同时公司总部在满足这些投资支出的需求时也显得力不从心。

于是转而采用基于驱动因素的规划体系和预测模型，并在业务单元、销售渠道和产品层面广泛应用。新模型的设计理念在于能够在长期战略规划、年度规划、预测和管理报告之间建立直接联系。该模型还整合了财务报告，便于进行长期规划基准评估以及投资组合情景分析。企业还对预算流程进行了梳理和重构，将原先由任意业务目标发起的自上而下的行政措施，转变为由外部行业趋势和市场需求驱动的随机应变的执行流程。

这些变革让该公司第一次以整体且长远的眼光观察产品的市场需求变化，包括及时了解产品的销量和价格动向。

运营流程标准化

在竞争激烈的坏境中，端到端的运营流程标准化可以帮助企业提高运营效率，从而以更低的成本和更高的质量击败对手。特别是在中国市场，对保持快速和可持续发展尤为重要。

两年前一家外资房地产开发商委聘安永对其财务职能进行标准化和优化改进。我们评估并重构了该公司财务部门的组织结构，并对交易流程(应付账款、费用报销、工资、收入核算）和报告流程(产品和总账报表交付等）进行了标准化处理。

该公司通过避免分散财务交易造成的错误，减少了未核销现金，并最终改善了企业业绩;同时又通过降低人工对账数量，缩短了关账周期。同样重要的是，这些新流程为企业未来的扩张和发展提供了有力的支持。

该公司在实施流程标准化的同时，还将商品化的流程向共享服务中心转移，实现了大幅的成本削减。公司在交易处理部门节约的成本高达40% ，在报告管理方面节约的成本高达20% 。

——摘自《门窗幕墙月刊》