制造行业：拐点来了怎么办

过去十年里，本土制造业，尤其是小批量行业发展迅猛，有不少成为全球的领先者。例如华为在2012年首次超越爱立信，领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名，10年间上升37位，跃居到2012年的第6名;振华重工在几年前就占据了80%的国际港口机械市场。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋，过去十年的整体发展也十分喜人。拿工程机械来说，2003年，全球50强的销售额中，中国设备商只占1.6%;10年后，这一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入围全球50强的本土企业也达到9个。

年复一年两位数的复合增长率，提高了本土企业的国际地位，也带来了盲目乐观和过度自信，以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常，对它习以为常就更不正常。就华为来说，如果有人问任正非“任总，您今年长高了多少”，大家肯定会说这人疯了;但对“华为没有成功，只有成长”，却为什么有那么多的人击节叫好呢？“没有成功”，反映了任正非的低调和谨慎，或许正是华为成功的原因;“只有成长”却让人听着心惊：人总有停止长个儿的时候，公司哪能无限成长呢？

多年来，本土企业总为年轻而烦恼，以赶超海外竞争对手为目标;其实有多少意识到，在超越竞争对手的同时，自己也是人到中年，规模越来越大，很快得应对低增长、不增长甚至者负增长等困扰竞争对手多年的问题。就如眼下的振华重工：高速增长战略导致过度投资，过度投资导致固定资产折旧过高，伴随着金融危机以来的营收下降，成本问题就如石头露出水面，造成了公司自创建以来的首度亏损。现在摊子铺得那么大，公司运营低效，固定成本高昂，尽管营收已经恢复到金融危机前的水平，振华重返盈利却还有长长的路要走。

随着制造型企业的高速发展和规模壮大，下述三个问题会日益尖锐，在拐点出现时白热化。前瞻性的企业会不断优化和调整来提前应对;组织僵死、经营粗放的企业则未必，注定在拐点到来时要吃尽苦头。

不管你是否承认，你在落入“增长陷阱”

高速增长、攻城略地时，本土制造企业大多采取高增长、高成本的竞争战略，比如扩建生产设施、放置更多的库存、雇佣更多的员工。这种战略下，成本上升的速度往往超过营收上升的速度，尤其是当企业有了一定的规模、市场份额达到一定地步时。结果是企业的利润率递减，“有了市场，没了利润”、“赚是赚，不过赚的都进了库存”，形象地描述了这个阶段的公司的尴尬。随着市场份额增加到临界点，增长速度放缓，而在惯性的作用下，成本持续增长，尤其是高增长阶段投资的固定设施开始运营、折旧，吃掉仅有的一点盈利后，公司就陷入高增长、高成本无以为继的“增长陷阱”。

    于是公司的重心就不得不转移到保利润。但这时候的成本刚性太大，例如呆滞库存居高不下、生产设施利用不足、组织庞大、流程复杂，没法从根本上降低供应链的运营成本，那就只好牺牲营收，放弃高成本、低利润的项目或产品，在市场开拓上缩手缩脚，导致营收停滞不前，甚至负增长。

有一个大型设备制造企业，以前只要国际竞争对手竞标，他们不管输赢都要做，就这样一路做到全球市场份额过半;但金融危机以来，营收大减，公司亏本，出于盈利考量，就不能继续这样做，结果是营收进一步下降，更加凸显了高成本的劣势。这样，公司就陷入低成长、高成本的“增长陷阱”，同样无以为继。

"增长陷阱"是高速成长中的公司都会遇到的，也解释了公司为什么不可能无限成长。从表面上看，这是市场份额与盈利水平的取舍，实质上还得在公司的供应链上找答案，即如何以更低的成本、更好的质量、更快的速度来满足客户的需求。这需要在两条主干流程的优化上下功夫：

其一是产品开发流程。产品开发流程是公司的主动脉，驱动几乎所有的其他流程，产品开发上的问题，会在后续阶段十倍、百倍放大。

公司发展到一定规模后，如果要进一步增加营收，就不得不进入更多的细分市场，导致产品的种类、型号数量大增，增加了产品的复杂度;而复杂的产品线需要复杂的流程和组织来支撑。产品、组织和流程的高复杂度，就决定了产品开发周期更长、不可预见性更高、产品成本也居高不下。优化产品开发流程就是集成市场、设计、生产、安装＊＊务，优化产品组合、设计和导入，快速开发好产品、全寿命成本低的产品。

  其二是供应链支持流程，即从需求计划、生产、供应管理出发，平衡需求和供给，控制成本、降低浪费，提高供应链的反应速度、灵活性和效率，以更好地满足客户需求。有些企业的利润看上去还不错，但是刨除库存积压、赶工加班、紧急运输外，到头来还是赚少赔多。例如一个公司成功地完成一个大项目，账面上盈利很好，不过却剩下几千万元的特种材料，很难用在其他项目上。高速发展时，这些问题往往被表面盈利所掩盖;一旦到了拐点，就会如同冰山露出水面。从供应链管理出发，协调产品、需求和供给是避免这些问题的不二法门。

在拐点到达之前，前瞻性的公司就着手改进上述两大流程。例如过去成十年，华为花大代价引进IBM的集成产品开发(IPD）和集成供应链(ISC），以提高产品开发和运营效率，抵消伴随规模而来的成本上升。而对管理粗放的公司来说，这些问题八成会积累下来，最后随着拐点的到来而井喷式地爆发。

  让你成功的，正在导致你失败

  "成也萧何败也何"。对本土制造企业来说，促其高速发展的成功因素，在拐点到来后，也    在促使他们失败。

先说低成本。长期以来，众多本土制造企业走的是低成本路线。按道理，其供应链也应该是低成本的。这后面的依据是马歇尔·费雪1997年发表在《哈佛商业评论》上的一篇经典文章，说创新性产品的供应链应以快速响应为主，这意味着灵活度高，成本也高;低成本产品的供应链应以效率为主，这意味着成本低，灵活度也低。但仔细分析就会看出，在绝对意义上，本土企业的供应链成本并不低：他们用的材料跟竞争对手差不多、消耗的能源更多、耗费的人工时也是。那这低成本究竟是怎么来的？

    其一是低廉的人工，其二是有利的汇率。问题是两者都在朝不利方向发展，不断挤压本土企业的利润空间。其解决方案，除了转厂到人工更便宜的地区外，就得在改进粗放经营、提高效益上下功夫。深圳的企业率先受这两点的影响，很多企业关、迁、并、转，剩下的更注重提高管理水平。但全国范围内，更多的企业并没有意识到，或者意识到了而没有采取切实行动，继续依靠"进攻"(增加营收）来解决成本问题，却忘了，成本问题的根源向来是个"防守"问题，长远而言，你没法通过进攻解决防守的问题，就如在NBA里，有些崇尚攻势打法的球队，虽然攻势流畅如水银泻地、可观赏性极强，但到头来还是两手空空：真正能赢得总冠军的，还是那些防守一流的球队。

  再说灵活性。公司小，就如两人舞狮，流程简单，领导一声令下，雷厉风行，执行到位。这样的快速反应能力是本土企业的竞争优势。例如产品出了问题，一些跨国企业还在层层上报、文山会海的时候，本土企业的技术人员已经到了现场，帮助客户解决问题。

公司大了，就如罗马兵团，失去了船小好掉头的优势，必须得依赖主干流程的优化来提高效率。有些本土制造企业，尽管规模已经是成百上千亿元，还是依赖人治，管理层花太多的时间在发号施令，但在复杂、低效的流程和系统的约束下，往往是进三步，退两步，效率低下;越低效，人为介入就越多，注入流程、系统的人为因素就越多，效率就更低，就这样陷入了恶性循环，患上了典型的"大公司病"。

公司大了，"大公司病"无处不在，错综复杂，上至老总，下至基层，都成了受害者：如果不从改进主干流程着手，而是依赖人治，不管是谁，无论职位多高，跟维系成千上万人的复杂流程、系统叫阵，都难免像唐吉诃德冲向大风车一样，最后总是输家。

——摘选自《门窗幕墙月刊》